ESTRATÉGIAS PARA ALCANÇAR AS METAS

            Na postagem anterior vimos algumas características da estratégia. Agora, apresentaremos algumas estratégias que se forem usadas, aumentarão suas chances de alcançar  metas estabelecidas.

(1) Pense na meta como uma promessa

            Ninguém gosta de não cumprir uma promessa feita a um amigo ou a um patrão. Quando uma promessa não é cumprida, a pessoa é tida como tratante e que não merece confiança. Por isto, sempre que fazemos uma promessa, fazemos o possível para cumpri-la.

            O interessante é que quando a promessa é para nós mesmos, nem sempre a cumprimos, pois não existe nenhuma punição atrelada ao seu não cumprimento. Faça de sua meta uma promessa a você mesmo e tente cumpri-la com a mesma vontade e determinação que cumprimos uma promessa feita a terceiros.

(2) Torne a meta em uma realidade

Embora a meta esteja no futuro, a ação necessária para atingi-la está no presente. É importante que o administrador vincule suas ações no  presente com os resultados no futuro. Se uma meta exige maior dedicação, mais tempo, então é importante que o administrador tenha consciência que o ato de constantemente chegar atrasado ao trabalho vai afetar negativamente seus planos de atingir aquela meta. Mas se ele chegar diariamente 20 minutos mais cedo, e na tranqüilidade da manhã, sem interrupções, se dedicar à meta, no final da semana ele terá trabalhado 1 hora e quarenta minutos a mais. Certamente esta ação no presente terá um impacto positivo nos resultados futuros. Isto é tornar a meta em uma realidade no presente.

(3) Conheça os recursos necessários para  alcançar uma meta

            Uma vez estabelecido uma meta, é necessário ter a melhor noção possível dos recursos que serão necessários para alcança-la. Estes recursos podem envolver dinheiro, equipamentos, instalações  físicas, tempo,  materiais diversos, mais instrução, informação, ajuda de alguém, e assim por diante.

            Por exemplo, digamos que você, como administrador,  estabeleceu que precisa aprender um curso de inglês avançado. Para isto, você vai precisar de designar algum tempo para frequentar às classes e  praticar em casa. Vai ter que investir dinheiro para comprar os livros e apostilas. 

(4) Analisar a meta à procura de seus problemas

Antes de começar a executar uma meta, é importante analisa-la em busca de  possíveis entraves, dificuldades e problemas potenciais para, desde o inicio, desenvolver alternativas e planos para contorna-los ou mesmo evita-los. Sabendo dos possíveis problemas que poderão surgir no futuro, fica mais fácil tomar as providências para resolver ou minimiza-los antes que ocorram.

(5) Incluir uma revisão regular do avanço

            Um monitoramento periódico ajuda a garantir que tudo está indo de acordo com o planejado e ajuda  a meta continuar sendo realista, relevante, e dentro do prazo. Ao longo das atividades para alcançar a meta, as circunstâncias podem mudar e aí é necessário rever tudo para fazer as devidas adaptações e redirecionar a meta se for necessário.

(6) Assuma um compromisso

É necessário aceitar a responsabilidade de realizar a meta, se não, nem adianta começar. Muitas pessoas tendem a desanimar, culpam os outros ou a falta de recursos quando o avanço fica difícil. Ficam na defensiva esperando “as coisas” melhorarem e nunca tomam uma decisão. Procrastinam.

É importante assumir um compromisso para não desanimar  quando as dificuldades surgirem. 

(7) Esteja sempre disposto a mudar

            É necessário ter consciência que vivemos em um mundo cheio de mudanças e imprevistos. É importante que as mudanças sejam analisadas e que se encontre alternativas para alcançar as metas propostas. As mudanças ou imprevistos podem se transformar em excelentes oportunidades.

(8) Equilibre o tempo entre as metas

            É provável que sempre temos mais de uma meta a alcançar, e muitas vezes acabamos nos dedicando mais a uma que às outras.  Certa vez um gerente de vendas, tinha várias metas a serem cumpridas. Dentre elas, se aperfeiçoar como líder e desenvolver  programas de capacitação e treinamento para seus vendedores. No entanto, ele dedicava a maior parte de seu tempo preparando os programas e treinando o pessoal, mas devido à alta rotatividade dos mesmos, as vendas não chegavam a ser um grande sucesso. Faltava-lhe liderança, relacionamento humano.

(9) Desenvolva atividades relacionadas às metas

            O administrador é sobrecarregado por muitas atividades durante o dia, mas é importante que ele filtre aquelas que não contribuirão para alcançar as metas. É necessário concentrar-se em atividades que realmente se relacionam com as metas estabelecidas. Caso contrário, o administrador verá as horas e dias passarem sem se aproximar significativamente de seu alvo.

(10)  Estabelecer Prioridades

            Uma medida importantíssima para alcançar resultados é estabelecer prioridades durante o dia de trabalho. O administrador tem muitas questões que ele precisa resolver e que fazem parte de sua função. No entanto, ele não pode perder de vista as metas que ele mesmo estabeleceu para si. Diante de tantas atividades, imprevistos e obrigações, ele precisa estabelecer prioridades, senão todas as outras questões vão tomar todo seu tempo e as atividades necessárias para alcançar as metas ou metas ficarão sem ser feitas.

            Eis algumas perguntas que podem ajudar o administrador a decidir sobre as atividades que realmente merecem ser executadas e quais contribuirão para ele atingir suas metas:

-          Esta atividade é uma diretriz estabelecida por alguém que eu não posso ignorar?

-          Esta atividade continuará sendo importante daqui a um tempo?

-          O que de pior vai acontecer se eu simplesmente não realizar esta tarefa?

-          Esta atividade trará resultado a longo prazo?

-          Qual tarefa resultará em maior recompensa?

-          Esta tarefa exige o melhor de mim e que eu utilize todo meu potencial?

-          De que forma a realização desta tarefa me aproxima de minha meta?

-          É possível resolver vários problemas executando esta tarefa?

-          Esta tarefa representa algum risco ou prejuízo para minha meta?

Respondendo a estas simples perguntas, o administrador poderá decidir melhor sobre com quais tarefas e atividades ele deve se envolver.

O que é a estratégia?

Durante quase duas décadas, os empresários têm aprendido a jogar com novas regras. As empresas têm de ser flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do mercado. Têm de se comparar com os rivais – benchmarking – para obter maior eficiência e evoluir continuamente. Têm de possuir competências centrais – core competence – para se manterem à frente dos seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da estratégia, é hoje rejeitado, por ser demasiado estático face às mutações dos mercados e das tecnologias. De acordo com a nova doutrina, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratégico dos rivais. Logo, as vantagens competitivas são temporárias.

Estas teorias são apenas meias verdades, extremamente perigosas, que levam as empresas a enveredar pelo caminho da competição destrutiva. As barreiras à entrada de novos competidores estão a cair à medida que as leis se tornam mais flexíveis e os mercados mais abertos. As empresas procuram ser mais independentes e ágeis. Contudo, em muitas indústrias, o que uns chamam de hiperconcorrência não é o resultado inevitável de uma mudança de paradigma competitivo.

A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficiência operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade têm provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: qualidade total; benchmarking; time-based competition; outsourcing; parcerias estratégicas; reengenharia; e gestão da mudança. Apesar de a sua aplicação gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em vantagens sustentáveis. Assim, a pouco e pouco, quase sem se dar conta, as técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia.

Eficiência operacional não é estratégia

A eficiência operacional e a estratégia são ambas essências ao desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma maior eficiência significa custos unitários mais baixos.

No final, todas as diferenças entre as empresas em termos de custos ou preços advêm do conjunto de atividades necessárias à criação, produção, venda e entrega dos seus produtos ou serviços. Os custos são gerados pelo exercício de atividades, e as vantagens de custo surgem do desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do que a concorrência. Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha de uma atividade única como da forma como é executada. As atividades são, portanto, os fatores-chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de uma empresa resulta do conjunto das suas atividades, e não apenas de algumas.

Por outro lado, a eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de práticas que permitem a uma empresa utilizar da melhor forma os seus recursos, por exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais rapidamente. Pelo contrário, posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente.

As diferenças na eficiência operacional das empresas são marcantes. Algumas empresas conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam os esforços redundantes, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor os funcionários ou possuem melhores competências para gerir uma atividade particular ou um conjunto de atividades. Tais diferenças na eficiência operacional explicam as diferenças de rentabilidade entre empresas concorrentes. As diferenças na eficiência operacional foram o trunfo utilizado pelos japoneses para desafiar as empresas ocidentais dos anos 80. Os japoneses encontravam-se tão mais desenvolvidos do que os rivais em termos de eficiência operacional, que ofereciam baixos custos e uma qualidade superior, simultaneamente.

O que antes era considerado um trade-off – escolha em que ter menos de um implica ter mais de outro – — entre defeitos e custos, por exemplo — verificou-se ser uma ilusão criada por uma fraca eficiência operacional. Os gestores já aprenderam a rejeitar estes falsos trade-offs. É necessário uma melhoria contínua na eficiência operacional para se atingir uma rentabilidade superior. Contudo, isso nem sempre é o suficiente. Poucas foram as empresas que conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito prolongado. A razão mais óbvia para isto é a rápida difusão das melhores práticas. Os concorrentes podem facilmente imitar técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias produtivas e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes. As soluções genéricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na proliferação das técnicas de eficiência operacional recomendadas pelos consultores.

O segundo motivo que melhorou a eficiência operacional — a convergência competitiva — é insuficiente. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais se parecem umas às outras. Quanto mais os rivais fazem o outsourcing das atividades para terceiros mais capazes, mais genéricas se tornam essas atividades. À medida que os rivais imitam as técnicas uns dos outros — qualidade, ciclos de produção ou alianças com os fornecedores — as estratégias convergem e a concorrência torna-se numa série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém ganha. A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só acabarão quando se limitar a concorrência.

A recente vaga de fusões só faz sentido neste contexto da concorrência pela eficiência operacional. Motivadas por pressões de desempenho, mas com fraca visão estratégica, as empresas não têm tido uma idéia melhor do que comprar os rivais. As empresas sobreviventes são as que engoliram rivais, não as que possuem vantagens competitivas reais.

Em suma, após uma década de lucros impressionantes com a eficiência operacional, muitas empresas enfrentam agora uma redução dos lucros. A idéia de fazer melhorias contínuas ficou gravada nas mentes dos gestores. Mas estas técnicas levam as empresas para a imitação e a homogeneidade. Gradualmente, os gestores têm deixado a eficiência operacional suplantar e estratégia. O resultado é um jogo de soma-nula, em que os preços são estáveis ou decrescentes e as pressões sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negócio a longo prazo.

A estratégia depende das atividades únicas.

A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor.

A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos dos seus clientes. Mas a essência da estratégia está nas atividades — optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos rivais. Senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan publicitário que não sobreviveria à concorrência.

O posicionamento estratégico surge de três fontes diferentes, mutuamente exclusivas e, por vezes, sobrepostas. Em primeiro lugar, pode basear-se na produção de um vasto conjunto de produtos ou serviços de uma indústria. Chama-se a isto posicionamento baseado na variedade. Este tipo de posicionamento faz sentido, em termos econômicos, quando uma empresa produz melhor um determinado produto ou serviço do que os rivais, utilizando conjuntos distintos de atividades.

A Jiffy Lube International, por exemplo, especializou-se em lubrificantes e não oferece outros serviços de reparação ou revisão de automóveis. A sua cadeia de valor sustenta um serviço mais rápido a preços inferiores aos das oficinas de reparação tradicionais. É uma oferta de tal forma atrativa que muitos consumidores fazem a mudança de óleo na Jiffy Lube e os restantes serviços nas oficinas rivais. Um posicionamento baseado na variedade pode servir um vasto tipo de clientes, mas, na maioria dos casos, satisfará apenas parte das suas necessidades.

O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento específico de consumidores. Chama-se posicionamento baseado em necessidades e já se aproxima mais da visão tradicional sobre segmentação de mercado. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes necessidades e quando um conjunto integrado de atividades satisfaz melhor essas necessidades. Alguns grupos de consumidores são mais sensíveis ao preço do que outros, exigem características de produtos diferentes e necessitam de mais informações e serviços de apoio. A clientela da Ikea é um bom exemplo deste tipo de grupo. A Ikea procura satisfazer todas e não apenas uma parte das necessidades de mobiliário dos seus clientes-alvo. Uma variação do posicionamento baseado em necessidades surge quando o mesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasiões diferentes. Por exemplo, a mesma pessoa poderá sentir necessidades diferentes quando viaja sozinho em negócios ou em férias com a família.

A satisfação das necessidades do consumidor é sempre o objetivo de todo o gestor, mas, por vezes, é esquecido um elemento crítico do posicionamento baseado nas necessidades. As diferenças nas necessidades só resultam em posicionamentos corretos quando o melhor conjunto de atividades para a satisfação também variar. Se assim não fosse, todas as empresas conseguiriam satisfazer essas mesmas necessidades e não haveria nada único e original nos respectivos posicionamentos.

O terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentar clientes que são acessíveis de maneiras diferentes. Apesar de as suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a configuração de atividades que melhor os satisfaz é diferente. A isto chama-se posicionamento baseado no acesso, que é menos comum e menos compreendido do que os outros dois tipos de posicionamento.

O posicionamento não é apenas inventar um nicho. Uma posição que surja de qualquer destes tipos de posicionamento pode ser estreita ou alargada. Um competidor focalizado como a Ikea, por exemplo, visa satisfazer as necessidades específicas de um conjunto de consumidores e desenha as suas atividades com esse propósito. Os competidores focalizados lidam como grupos de consumidores com excesso de oferta proveniente de empresas genéricas ou com grupos de consumidores mal servidos.

Qualquer que seja o tipo de posicionamento — variedade, necessidade, acesso ou uma combinação dos três — requer um conjunto integrado de atividades. Tendo definido o posicionamento, podemos começar a responder à pergunta: O que é a estratégia?. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todo o tipo de variedades, de satisfazer todas as necessidades e de ter acesso a todos os consumidores; então as empresas poderiam facilmente substituir-se entre si e a eficiência operacional determinaria os resultados.

Fonte:

PORTER, Michael. O Que é a estratégia? MDJ Assessoria & Engenharia Consultiva, nov. 2008. Disponível em: <http://www.mdj.com.br/artigos/a_061108.asp>. Acesso em: 24 jan. 2008.